「AIを導入したのに、現場がうまく使いこなせていない」「DX推進と言われても、何から手をつければよいのかわからない」こうしたジレンマを抱えるコンタクトセンターの管理職・マネージャー層が増えています。

デロイト トーマツ グループによる「2023 グローバルコンタクトセンターサーベイ」では、日本企業の49%がすでにAIを導入しているにもかかわらず、その半数以上が「十分な効果を発揮できていない」と回答しています。つまり、「導入と成果の乖離」を生んでいる最大の原因は、テクノロジーそのものではなく人材育成への投資不足にあるのです。

本記事では、コンタクトセンターにおけるDX人材育成の現在地を、国内外の先進企業の具体的な取り組みと成果データをもとに体系的に解説します。

なぜ今、DX人材育成が急務なのか

コンタクトセンター業界は現在、かつてない複合的な危機に直面しています。人件費の高騰、有効求人倍率1倍以上という採用難、そして入社1年以内の離職率の高さ、これらの構造問題が、長年の「労働集約型モデル」の限界を露わにしています。

多くの企業がAI・RPA導入に巨額を投じながらも成果が出ていない最大の理由は、「テクノロジーを使いこなす人材」への投資ができていないからです。デジタル化が「人を減らすための手段」としてのみ機能し、現場スタッフのスキル変革が追いついていない構造こそが、日本のコンタクトセンターが抱える根本的な課題といえます。

国内先進企業の取り組み｜「制度」として育成を定着させた事例

国内の先進的なBPO企業や事業会社は、DX人材育成を単発の研修にとどめず、「制度」として組織に根付かせることに成功しています。その代表的な事例を見ていきましょう。

トランスコスモス｜400超の研修プログラムと未経験者からの転換制度

世界35か国・181拠点でBPO事業を展開するトランスコスモスは、DX推進に不可欠なデジタルスキル人材の慢性的不足という課題を抱えていました。クライアント企業のDX支援を行う上で、まず自社の人材育成基盤を整える必要があると判断し、IPAのデジタルスキル標準（DSS）を参考に独自カリキュラムを体系化。必須型・選択型・任意型あわせて400以上の研修プログラムを整備しました。

2022年度からはグロースX社と連携した「トラのアナAIアカデミー」を開始し、AIを活用した現場運用改善の企画立案からデータ分析まで、6か月間のワークショップ形式で約200名が受講しています。さらにSalesforceの「Pathfinderプログラム」に賛同パートナーとして参画し、IT未経験者（経理・法務出身者等）がSalesforce認定資格を取得後にコンサルティング部署へ転身する道を制度として確立。DXを担う次世代リーダー「trans-DXプロデューサー」を組織的に輩出する仕組みを作り上げています。

ベルシステム24｜AIロープレで研修工数90%削減、社内公募で専門部署を新設

全国35拠点を展開する国内大手コンタクトセンターアウトソーサーのベルシステム24は、労働人口減少によるオペレーター採用難の深刻化と、AIと人間のハイブリッド運用に対応できるデジタル人材の不足という二つの課題に直面していました。特に、従来の採用基準では確保が難しかった主婦層・シニア層という休眠労働力をいかに戦力化するかが急務でした。

この課題に対してベルシステム24が打った手が、R&D組織「ICS Lab.」による生成AIロールプレイング研修アプリの独自開発です。AIが「お客様役」を演じ、オペレーター候補者と音声でロープレを実施。応対マナーを自動評価して即座にフィードバックする仕組みにより、研修の質を落とさずに工数を劇的に圧縮することに成功しました。トレーニング施設「SUDAchi」でこのアプリを活用し、休眠労働力のリスキリングも実現しています。

組織面では2023年8月に社内公募で「デジタル人材戦略部」を新設し、AIエンジニア・データアナリスト・コンサルタント・WEBクリエイターなど約20名が集結。生成AIプロンプティング研修の社内展開や、通話データからナレッジベースを自動生成する「Hybrid Operation Loop」の開発も進めています。2026年にはAI応対完全自動化サービスの開始を予定しており、AIと人間のハイブリッド運用を担える人材育成を急ピッチで進めています。

アフラック生命保険｜300名超の「データアンバサダー」育成と500億円コスト削減計画

約1,600人規模のコールセンターを運営するアフラック生命保険は、少子高齢化による人材確保難と、データドリブンな意思決定の全社浸透不足という課題を抱えていました。特定の専門部署だけがデータを扱える状態では、AIシステムの効果が限定的にとどまるという問題意識から、2020年に「データアンバサダー」育成プログラムをスタートさせました。

全国支社を含む各部署から1〜2名を選出し、半年間の育成プログラム（自組織の課題設定→データ分析→卒業プレゼン合格で認定）を実施。2023年末時点で300名以上が認定されており、ユースケースPMとデータサイエンティストの二人三脚でAIモデル構築を推進する体制が機能しています。2023年12月には生成AI業務支援システム「Aflac Assist」（GPT-3.5/4搭載）を本格運用開始し、代理店向けコールセンターのオペレーターへ社内マニュアル検索・回答作成支援を提供しています。

カインズ｜「電話番」から戦略部門へ、コンタクトセンター・アワード2024最優秀賞

ホームセンター大手のカインズのコンタクトセンターは、従来「電話番」的な位置づけで組織的改革が遅れていました。事業規模の拡大に伴う問い合わせ増加と人材確保困難の板挟みの中、センター内に「戦略企画室」を新設し、生成AI導入プロジェクトを立ち上げました。

「AIが要約に強い」という検証結果に基づき、通話要約とナレッジ支援チャットを優先導入。品質評価業務にもAIを適用し、管理者負荷を軽減しています。通話ログをベクトル化して自然言語で検索できるVoCデータベースの構築も進めており、コストセンターからプロフィットセンターへの転換を明確に志向している点が特徴的です。管理者はVoC分析・戦略企画といった高付加価値業務へシフトし、オペレーターもマルチスキル対応スタッフへと進化しています。

海外先進企業の取り組み｜「全社変革」として人材育成を位置づけた事例

海外の先進企業では、コンタクトセンターのDX人材育成を部門単位の施策にとどめず、全社変革の中心に据えるアプローチが主流となっています。その規模感と制度設計は、国内企業が今後目指すべき方向性を示しています。

Teleperformance（フランス）｜4万人のAIアップスキリングと感情知性の制度化

世界最大のBPO企業Teleperformanceは、170以上の市場で50万人超の従業員を擁しています。AI破壊がBPOビジネスモデルの根幹を脅かす中、50万人超の従業員にデジタルスキルを装備するという前例のない規模の課題に向き合いました。

同社が特徴的なのは、技術スキルの習得と並行して「感情知性（EI）」の育成を正面に据えた点です。AI時代における人間の差別化要素として独自の「EIインデックス」指標を開発し、全段階の研修に組み込んでいます。エージェントは「TP Experts（専門家）」としてリブランドされ、単なるオペレーターではなく高度な専門家として位置づけられています。インドでは4万人以上がAIアップスキリングプログラムを修了し、2025年2月には1億ユーロのAI投資プログラムを発表。AIデータアノテーター・プロンプトエンジニア・AI監督者・LLM開発者などの新職種を制度化しています。

DBS Bank（シンガポール）｜500名再訓練と12種の新職種創出

東南アジア最大の銀行であるDBS Bankは、500席超のインハウスコンタクトセンターで24時間対応を行っています。シンガポール政府の「Smart Nation」構想に沿い、従来型の労働集約型センターからテクノロジー駆動型への転換が求められる中、SGD 2,000万（後に5,000万に拡大）の5年間投資でデジタルスキル研修に本格着手しました。

シンガポール初の企業主導型「Professional Conversion Programme（PCP）」をコンタクトセンタースタッフ向けに導入し、500名以上を再訓練。AI学習ツールによる24時間eラーニング、ピアラーニング奨学金制度、全従業員向けの「Digify」学習パスウェイ（アジャイル・ビッグデータ・ジャーニーシンキング）を整備しました。2024年には内製のGenAI搭載「CSO Assistant」を導入し、通話のリアルタイム文字起こしとナレッジ支援を実現しています。国家戦略と企業の人材育成戦略を連動させた設計が、変革の速度を大きく高めた要因といえるでしょう。

Telstra（オーストラリア）｜全社員AIリテラシー計画とAI人材50%増員

オーストラリア最大の通信企業Telstraは、年間20億ドル超の運営コストを抱えるコンタクトセンター・店舗網のAIによる効率化を急いでいました。Microsoft Azure OpenAIを活用した「Ask Telstra（社内ナレッジベースの自然言語検索ツール）」を2023年後半に200名のフロントラインスタッフへ試験導入し、2024年に全コンタクトセンター・店舗チームへ拡大しています。

特徴的なのは、ツール導入と並行して全社的な人材底上げを進めている点です。「Data and AI Fluency」プログラムを推進し、AIリテラシーを全従業員の基礎スキルとして位置づけました。社内データコミュニティ「Helix」には数千人が参加し、ハッカソンやデータフォーラムを定期開催しています。AI・データ専門人材を50%増員する計画も進行中で、Accentureとの合弁事業やシリコンバレーAIハブも立ち上げています。

「Klarnaの教訓」｜AIと人間の正しい関係

DX人材育成の必要性を最もリアルに示す事例として、スウェーデンのBNPL（後払い決済）大手Klarnaのケースは欠かすことができません。同社は2024年初頭にAIカスタマーサービスアシスタントを全面導入し、初月で230万件の会話を処理（全チャットの3分の2）、解決時間を11分から2分未満へ82%改善、年間約6,000万ドルのコスト削減という劇的な成果を上げました。しかし2025年半ば、CEOのSebastian Siemiatkowski氏は「We went too far（行き過ぎた）」と公に認めました。

複雑・感情的な問い合わせへのAIの画一的な対応に苦情が集中し、顧客満足度が低下したのです。Klarnaは2025年5月から人間エージェントの再雇用を開始し、AIと人間のハイブリッドモデルへ軌道修正しています。「自動化の世界では、優れた人間のインタラクションほど価値あるものはない」というCEOの言葉は、DX人材育成の重要性を逆説的に証明しています。Gartnerは「大幅な人員削減を計画している組織の50%が2027年までにその計画を撤回する」と予測しており、Klarnaはその先駆けとなりました。

対照的に、英国のエネルギー大手Octopus Energyは「人間が監督するAI」モデルを徹底し、全く異なる結果を出しています。2022年のエネルギー危機で通話量・通話時間ともに2倍に急増した同社は、ChatGPT登場からわずか2か月でGenAIツール「Magic Ink」を導入。1日約5万通のメールの半数以上をAIがアシストしつつ、人間のエージェントが必ずAIの回答をレビュー・承認してから送信する設計を採用しました。その結果、AIアシストメールの顧客満足度は80〜85%に達し、人間のみの対応（55〜65%）を大きく上回っています。CEOは「AIで雇用削減はしない」と明言しており、エージェントをAIの「監督者」として位置づける増強型アプローチを貫いています。

Klarnaの反省とOctopus Energyの成功が示す結論は明確です。AIは「人を置き換えるもの」ではなく、「人の判断を支援し、人の価値を高めるもの」として設計されてこそ、顧客満足と業務効率の両立が実現するのです。

日本のコンタクトセンターが直面する投資の偏りと処方箋

国内外の事例を比較すると、日本企業に特有の「投資の偏り」が浮き彫りになります。デロイトの調査では、日本企業の63%が最重要戦略として「CX向上」を掲げながら、実際の投資はセルフサービス拡大（38%）やインフラ刷新（31%）に集中し、人材への投資はわずか2%にとどまっています。これは海外平均の11%と比べて顕著に低い数字です。

さらに問題なのは、人手不足ゆえに「育成のための時間を確保できない」という悪循環に陥っている点です。
「入社1年以内の離職率が30%に達する中でスキルが定着する前にスタッフが入れ替わり、業務が特定のベテランに属人化する」
この「忙しいから育てられない、育てないから忙しい」という構造こそ、日本のセンターが抱える最大の罠です。

処方箋は、アフラックやカインズの事例が示すように、DX人材育成を「現場の余力でやること」ではなく「経営判断として優先投資すること」に位置づけることです。Gartnerのデータでは「リスキリングコストは年収の10%未満だが、採用・離職コストは1人あたり1〜2万ドル（約150〜300万円）」とされており、育成投資はコストではなく経営上の合理的なリターンであるといえます。

現場が動けるリスキリング5ステップ

「理想はわかっても、現場は日々の業務で手いっぱい」という声は多く聞かれます。しかし先進企業の事例を見ると、投資対効果が明確な「勝ち筋」には明確な順序があります。以下の5ステップは、センターの規模を問わず着手できる実践ロードマップです。

STEP 1：「全員底上げ」から始める｜AIリテラシーの共通言語化

まずは全スタッフを対象にITリテラシー教育を実施し、組織内の「共通言語」を作ることが出発点です。アルティウスリンクでは10,000名規模でのITパスポート取得を目指すことで、DX施策への理解度と推進スピードを飛躍的に高めました。Telstraの「Data and AI Fluency」プログラムもAIリテラシーを全従業員の基礎スキルとして位置づけており、「全員がデジタルを話せる組織」をベースラインとすることで、その後の専門人材育成の土台が整います。

STEP 2：「小さな成功」を作る｜AIロープレと通話要約の試験導入

0〜3か月のフェーズでは、投資対効果が最も明確な領域から試験的に着手します。ベルシステム24のAIロールプレイング研修は研修工数を90%削減し、カインズの通話要約AIはACW（アフターコールワーク）を半減させました。「後処理が5分短くなった」という体感できる成功体験を早期に共有することで、変化への現場の心理的抵抗を和らげることができます。DTE Energy（米国）では同様のアプローチで離職率を年間40%超から月2.3%へ劇的に改善した事例もあります。

STEP 3：「DX推進の核」を作る｜社内公募によるデジタル人材の発掘

3〜12か月のフェーズでは、社内公募や選抜型プログラムで「変革の核」となる人材を特定します。ベルシステム24は社内公募で「デジタル人材戦略部」（約20名）を新設し、アフラックは「データアンバサダー」プログラムで300名超を認定することで、全社的なデータドリブン文化を醸成しました。JFEスチールの「DS先駆者→DS伝道者→DS活用者→DS利用者」という4段階のピラミッド型育成モデルは、コンタクトセンターにも応用でき、高度なAI設計者からVoC分析を担うSVまでを一貫した育成体系に位置づけることができます。

STEP 4：「育てる仕組み」を整える｜継続学習の環境構築

単発の研修で終わらせないために、日常業務の中に学びが生まれる仕組みを組み込みます。アスクルはSlack上に「質問箱（データ活用に即応する専用チャンネル）」を設け、現場がデータを自ら活用して業務改善を推進する文化を根付かせています。DBS Bankは「Digify」学習パスウェイとピアラーニング奨学金制度を整備し、通話ハンドリングタイムを最大20%削減しました。学ぶことが業務改善に直結する体験設計が、継続学習の定着を生み出します。

STEP 5：「キャリアパス」を見える化する｜新職種の制度化

1〜3年のフェーズでは、DX人材が目指せるキャリアパスを制度として明確化することが離職防止と採用力強化の両方に効きます。DBS Bankが12種以上の新職種を創出し、トランスコスモスがIT未経験者からSalesforceコンサルタントへの転換ルートを制度化したように、「ここで働き続けるとこんな未来がある」という具体的な見通しが、優秀な人材の定着を生み出します。コンタクトセンターの「キャリアの行き止まり」というイメージを覆すことが、採用市場における競争力にも直結します。

まとめ

本記事で紹介した国内外の先進企業が共通して示すのは、「AIを導入した企業」と「AIで成果を上げた企業」の差を生むのは、テクノロジーではなく人材育成への本気の投資という一点です。

ベルシステム24が研修工数を90%削減した仕組みも、アフラックが300名超のデータアンバサダーを育てた制度も、DBS Bankが12の新職種を生み出したキャリアパスも、すべては「人への投資を経営判断として優先した」ことから始まっています。Klarnaの反省が示すように、AIは人を置き換えるものではなく、人の価値を高める道具です。まず着手すべき第一歩は、AIロープレや通話要約といった即効性のある施策から「小さな成功体験」を作り出すことです。本記事の事例とステップを、貴社のリスキリング推進の出発点としてご活用ください。